Consumer experience to racjonalne i emocjonalne reakcje, które występują u konsumentów od momentu pojawienia się potrzeby do chwili jej zaspokojenia, czyli osiągnięcia celu, na którym konsumentowi zależy. Celem klienta może być zakup torebki, zdobycie określonych umiejętności czy pomyślne załatwienie sprawy. Celem firmy jest natomiast to, by klient raz jeszcze skorzystał z jej usług lub polecił ją innym, innymi słowy – by był zadowolony. W ciągu ostatnich kilku lat zaczyna dominować pogląd, że zadowolenie klientów jest nierozerwalnie związane z satysfakcją pracowników, bo zadowolony pracownik, który wierzy w to co robi i jest dumny ze swojej marki (produktu, usługi) nie tylko zaopiekuje się klientem z najwyższą starannością, ale także będzie głosił dobre imię firmy wśród znajomych. Coraz częściej obok customer experience mówi się więc o employee experience.

„Customer experience zaczyna się w sercu organizacji. Zaczyna się od pracowników, którzy tworzą strategią i nadają życie marce.” Harris (2007).

Czym jest employee experience?

Analogicznie, jak w przypadku konsumentów employee experience, są to wszystkie doświadczenia, które pracownik zgromadził w czasie swojej pracy. W kontaktach z firmą, z przełożonymi, ze współpracownikami. Wszystkie te elementy wpływają na jego myślenie (komponent racjonalny employee experience) i uczucia (komponent wewnętrzny i osobisty). Elementy te przekładają się na konkretne zachowania, przez które pracownik wyraża swój stosunek do firmy. Innymi słowy, to co firma daje pracownikowi, to jak się w niej czuje, wpływa na to czy będzie jej ambasadorem. Mówiąc bardziej patetycznie, jest to odpowiedź na pytanie, czy przedsiębiorstwo angażuje tylko ciało pracownika, czy także jego duszę i umysł, oraz w jaki sposób je angażuje: pozytywnie czy negatywnie.

Efektywne zarządzanie doświadczeniem pracownika (employee experience management – EEM) w odróżnieniu od tradycyjnego zarządzania zasobami ludzkimi (human resourses managament – HRM) dba o zawodowy i osobisty rozwój zatrudnionych. EEM myśli o pracownikach jak o wewnętrznych klientach – najpierw zastanawia się jakie są ich potrzeby, następnie stara się im sprostać.

Czy employee experience można badać?

Tak, wykorzystując to samo podejście, które przez kilka ostatnich lat stosowano do zbierania informacji o satysfakcji i lojalności klientów, czyli NPS. W przypadku pracowników mówimy jednak o eNPS (Employee Net Promoter Score).

Podstawowe mierniki badania bazują na dwóch pytaniach:

  1. Na skali od 0 do 10 proszę ocenić na ile prawdopodobne, że poleciłby/aby Pan/i pracę w swojej firmie przyjacielowi bądź komuś z rodziny.
  1. Na skali od 0 do 10 proszę ocenić na ile prawdopodobne, że poleciłby/aby Pan/i produkty lub usługi swojej firmy rodzinie lub znajomym zainteresowanym ofertą w tej dziedzinie.

Odpowiedzi udzielone na drugie pytanie, często zależą od tego jak pracownik odpowiada na pierwsze, bo ogóle zadowolenie z pracy, wpływa na to jak postrzega produkty firmy. Jeśli ktoś nie znosi swojego pracodawcy, często przenosi swoje złe emocje na produkty/usługi, które oferuje firma.

eNPS, wyliczany oddzielnie dla każdego z pytań, dzieli pracowników na trzy grupy: Promotorów, Biernych i Destruktorów.

  • Promotorzy (skłonność do polecania 9 lub 10)

Polecanie swojej firmy jako miejsca pracyczują, że praca i relacje ze współpracownikami wzbogacają ich życie. Są zadowoleni i lojalni wobec pracodawcy, rekomendują swoje miejsce pracy znajomym. Gdy zachodzi taka potrzeba, chętnie pomagają kolegom.

Polecanie usług/produktów swojej firmy wierzą w jakość usług/produktów firmy, jeśli kontaktują się z klientem występują w roli prawdziwego, przekonanego o słuszności swojego działania, ambasadora.

  • Bierni (skłonność do polecania 7-8)

Polecanie swojej firmy jako miejsca pracy – są raczej zadowoleni z pracy, ale nie są lojalni. Rzadko spontanicznie zachwalają swoją firmę jako miejsce pracy, najczęściej mówią o nim w miarę dobrze, ale bez entuzjazmu. Jeśli otrzymają ofertę pracy, zaczynają dostrzegać wady firmy i są skłonni do zmiany.

Polecanie usług/produktów swojej firmyw kontaktach z klientami poprawnie wykonują swoje obowiązki, bez angażowania się. Nie występują w roli spontanicznych ambasadorów firmy, ale zapytani o opinie wyrażają się przychylnie o jej produktach/usługach.

  • Destruktorzy (skłonność do polecania 0-6)

Polecanie swojej firmy jako miejsca pracy – czują, że praca lub relacje ze współpracownikami/przełożonymi wpływają negatywnie na ich życie prywatne. Są niezadowoleni, często sfrustrowani. Zmienią pracę przy pierwszej nadarzającej się okazji i dalej będę głosić złe imię firmy.

Polecanie usług/produktów swojej firmywypowiadają się negatywnie o firmie i/lub jej produktach/usługach.

Wskaźnik eNPS może przyjmować wartość od -100 do +100. Oblicza się go odejmując od odsetka Promotorów procent Destruktorów. Jeśli eNPS osiąga wartość powyżej 0, oznacza to, że wśród pracowników przeważają osoby zadowolone z pracy, skłonne polecać firmę (a co za tym idzie także jej produkty/usługi) innym. Wartość eNPS mniejsza niż zero świadczy o tym, że większość pracowników jest niezadowolona, że nie będzie polecać ani firmy, ani jej produktów.

Przedsiębiorstwa, które realizują badania klientów i pracowników, zauważą, że często klienci przyznają firmie wyższe oceny niż pracownicy. Zatrudnieni z kolei, zazwyczaj lepiej oceniają produkty/usługi firmy niż przedsiębiorstwo jako miejsce pracy.

Po co mierzyć eNPS?

Zaangażowanie i lojalność pracowników nie są celem samym w sobie, lecz środkiem prowadzącym do celu, czyli zwiększenia liczby klientów oraz podniesienia ich satysfakcji, co przekłada się na osiągnięcie lepszych wyników finansowych. Bo organizacja, pracownicy i klienci to naczynia połączone.

Badanie przeprowadzone we wrześniu 2012 roku w 60 krajach przez Bain and Company (amerykańską firmę, która spopularyzowała wskaźnik Net Promoter Score do mierzenia satysfakcji klientów) pokazuje, że w grupie najmniej zadowolonych i zaangażowanych pracowników są osoby mające bezpośredni kontakt z klientem, czyli sprzedaż i obsługa klienta.

 

Netsurvey analysis

Źródło: Netsurvey analysis, wrzesień 2012 (n=130 000)

Wykres na podstawie pytania: „Na skali od 0 do 10 oceń na ile skłonny byłbyś rekomendować swoją firmę jako miejsce pracy?”, zastosowano standardową metodologię Net Promoter Score, czyli od odsetka osób najbardziej skłonnych do polecania (oceny 9-10) odjęto odsetek najmniej skłonnych do polecania (odpowiedzi 0-8)

Jeden ze skandynawskich banków, którzy mierzy eNPS oraz NPS w swoich oddziałach zaobserwował, że oddziały z najwyższym odsetkiem zaangażowanych pracowników, posiadają ponad dwa raz więcej zadowolonych i lojalnych klientów niż te, w których odsetek Promotorów wśród pracowników jest najniższy. Inny przykład – jeden z operatorów telefonii komórkowej w USA zauważył, że w punktach, które generują najwyższe przychody eNPS jest 30% wyższy niż w tych, które przynoszą mniejszy zysk. Wyniki te potwierdza doświadczenie Rackspace, amerykańskiej firmy działającej w branży IT, której menagerowie zaobserwowali, że zmotywowali i zaangażowani pracownicy spontanicznie wkładają więcej wysiłku i energii w swoją pracę. Ich starania zauważają klienci, którzy chętniej korzystają z usług firmy, co z kolei przekłada się na zwiększenie zysków. Obserwacje zostały potwierdzone przez badanie eNPS oraz NPS.

Innymi słowy:

wysokie zaangażowanie pracowników (eNPS) = wysoki poziom lojalności klientów (NPS) = wysokie wyniki finansowe firmy ($)

Autor | 2017-04-24T09:27:18+00:00 8 lipca 2015|aktualności, Bez kategorii|Brak komentarzy

O autorze: